G06 - Cómo diseñar e innovar la solución
Cómo diseñar e innovar la solución
Contexto
Etapa 7 de la metodología. Llegas aquí con el problema entendido, el estado futuro acordado y una hipótesis de valor firmada. Esta guía explica cómo pasar de un problema a varias soluciones posibles, elegir la mejor, probarla de forma rápida y eficiente y documentar la decisión. Aquí es donde el rol innova.
Qué es innovar
Innovar es introducir algo nuevo o significativamente mejorado —un proceso, un servicio o una forma de trabajar— que se pone en uso y genera valor. Es la definición del Manual de Oslo de la OCDE, adaptada a este rol.
Tres condiciones, las tres necesarias:
| Condición | Qué significa | Qué no es innovación |
|---|---|---|
| Es nuevo o muy distinto para la organización | No tiene que ser nuevo en el mundo; basta con que la organización no lo hacía así | Repetir lo que ya se hace con otra herramienta |
| Se usa en la operación real | Está en manos de los usuarios, no en una presentación | Una idea, un prototipo archivado o una prueba de concepto que nunca salió |
| Genera valor medible | Mueve el indicador de la hipótesis | Usar tecnología nueva sin que el proceso mejore |
Inventar no es innovar
Inventar es crear algo nuevo. Innovar es lograr que eso nuevo se use y dé resultado. Por eso en este rol la innovación no termina en la etapa 7: se confirma en la etapa 9, cuando se valida la hipótesis.
Tipos de innovación en este rol
| Por su alcance | Qué es | Se relaciona con |
|---|---|---|
| Incremental | Mejora lo que existe, paso a paso | Kaizen (mejora continua) |
| Radical | Cambia por completo la forma de hacer el trabajo | Reingeniería |
| Por su objeto | Ejemplo general |
|---|---|
| Proceso: cómo se hace el trabajo | Un agente de IA que revisa y clasifica solicitudes de forma automática |
| Servicio: qué recibe el cliente | El cliente consulta en línea el estado de su trámite sin llamar |
| Modelo de operación: quién hace qué y con qué | Un cobot surte el pedido y la persona solo lo revisa |
El rol innova sobre todo en procesos, y con eso muchas veces mejora el servicio que recibe el cliente. Hoy la mayor fuente de innovación de procesos es la IA, en especial las unidades agénticas: hacen posible automatizar trabajo que antes requería criterio humano. Ver 4. Innovar con IA y unidades agénticas.
La regla no cambia
Innovar no es usar la tecnología más nueva. Es encontrar una forma mejor y distinta de mover el indicador. A veces esa forma es un agente de IA o un robot; a veces es quitar un paso. Gana la solución más simple que mueve el indicador.
Mejorar o hacer algo distinto
Hay dos formas de cambiar un proceso:
- Mejorar lo que ya se hace. El proceso sigue siendo el mismo, pero funciona mejor: más rápido, con menos errores o con menos esfuerzo.
- Hacer algo distinto. Se cuestiona por qué existe el paso o el proceso. A veces el problema deja de existir.
Proceso general
Un área de atención a clientes tardaba cinco días en resolver una solicitud y ahora tarda tres. Es mejorar. Después se pregunta: "¿por qué el cliente tiene que mandarnos una solicitud?". Descubre que la mitad son para pedir un documento que el cliente podría descargar solo, y crea esa opción. Ya no se trata de responder más rápido: esa mitad de las solicitudes dejó de existir. Es hacer algo distinto.
Ejemplo ilustrativo: seguros
En una promotora de seguros, emisión revisaba las solicitudes en tres días y ahora en uno (mejorar). Luego descubre que la mitad de los rechazos son por documentos ilegibles: el agente de seguros sube la foto desde su celular y el sistema revisa en ese momento que se lea. El rechazo por documento ilegible deja de existir (hacer algo distinto).
Ejemplo ilustrativo: manufactura
En una celda de ensamble, el retrabajo por piezas colocadas al revés baja al capacitar mejor a los operadores (mejorar). Luego se agrega un poka-yoke al dispositivo de sujeción: la pieza solo entra en la posición correcta. Colocarla al revés deja de ser posible (hacer algo distinto).
Ejemplo ilustrativo: retail
Una tienda en línea procesaba las devoluciones en cuatro días y ahora en dos (mejorar). Luego descubre que la mitad son por talla equivocada y agrega a cada producto una guía de tallas con medidas reales. Esas devoluciones dejan de ocurrir (hacer algo distinto).
¿Mejora continua o innovación?
El rol hace las dos. Un ajuste pequeño con los mismos pasos, como pasar de cinco a tres días, es mejora continua. Cuando el cambio es significativo o elimina el problema, es innovación según el Manual de Oslo: algo nuevo o muy mejorado, en uso y con valor. Innovar para la mejora continua es tener las dos cosas a la vez: el hábito de mejorar todos los días y el permiso de cuestionar si lo que se hace sigue teniendo sentido.
Antes de mejorar un paso, pregunta si debería existir
Es el mismo orden del rol: eliminar, simplificar y después automatizar. La mejor innovación muchas veces no hace el paso más rápido: lo quita.
Por qué cuesta innovar
El día a día siempre gana. Hay metas del mes, clientes esperando y problemas urgentes. Mejorar un poco lo de siempre se siente seguro. Probar algo distinto se siente arriesgado, porque puede fallar y nadie quiere quedar mal.
Por eso la mayoría de las organizaciones caen en uno de dos errores:
- Mejoran sin innovar. Hacen cada paso un poco mejor, pero nunca preguntan si el paso debería existir.
- Innovan sin mejorar. Lanzan "proyectos de innovación" aislados, en un laboratorio o en una presentación, que no cambian nada del trabajo diario.
Innovación que no llega a la operación
Una idea brillante que no se usa en el proceso real no es innovación. Por eso el rol innova dentro de un proceso, con una hipótesis ligada a un indicador, y la innovación se confirma en la etapa 9, cuando se usa y da resultado.
Qué necesita una organización para innovar
Los marcos de referencia sobre innovación responden, en el fondo, a cinco preguntas prácticas. Algunas le tocan al Product Manager en cada iniciativa; otras son decisiones de la organización que él solo necesita conocer.
| Pregunta | Qué significa | ¿Le toca al Product Manager? |
|---|---|---|
| 1. ¿La gente se atreve a proponer y a equivocarse? | Si proponer una idea o reportar un error sale caro, la gente deja de hacerlo y ningún método funciona. Ver Seguridad psicológica | Sí. La crea o la destruye con su forma de preguntar en el Gemba y en las sesiones |
| 2. ¿Cómo mejoramos lo que hacemos hoy? | Planear un cambio, probarlo, revisar si funcionó y ajustar (PDCA); muchos pasos pequeños hechos por quienes hacen el trabajo (Kaizen) | Sí. Etapas 5 y 9 |
| 3. ¿Cómo descubrimos cosas nuevas sin apostar todo a ciegas? | Entender al cliente antes de buscar soluciones: no lo que dice que quiere, sino qué trata de lograr y dónde sufre. Y probar en pequeño antes de invertir en grande | Sí. Etapa 2 (Gemba) y secciones 2 y 6 de esta guía |
| 4. ¿En qué vale la pena apostar y cuánto? | Repartir el esfuerzo entre mejorar el negocio actual, extenderlo y apuestas de cambio. Ver Portafolio 70-20-10 | No. Lo decide la dirección; el PM sabe en qué caja cae su iniciativa |
| 5. ¿Cómo hacemos que no dependa de buena voluntad? | Objetivos claros, dueños, un espacio regular para decidir qué sigue y qué se detiene, y reconocimiento a quien propone. Ver ISO 56000 (Gestión de la innovación) | En parte. Cada iniciativa tiene sponsor, dueño y compuertas; el sistema completo es de la organización |
El orden importa
La IA va encima de lo demás, no en su lugar. Sin confianza, sin claridad y sin el hábito de probar, la IA no tiene qué acelerar. Ver La IA amplifica lo que ya existe.
El camino de esta guía
1. Del problema a las opciones
Regla: no se pasa a construir con una sola alternativa. La primera idea suele ser la que el área ya traía en mente. Antes de elegir, se piden al menos tres opciones de naturaleza distinta:
| Tipo de alternativa | Pregunta | Ejemplo general: reembolso de gastos lento |
|---|---|---|
| Sin tecnología | ¿Se resuelve cambiando el proceso? | Eliminar la segunda aprobación para montos pequeños |
| Con lo que ya existe | ¿Qué sistema o herramienta actual puede hacerlo? | Activar la validación de comprobantes que ya trae el sistema contable |
| Con tecnología nueva | ¿Qué haría posible algo que hoy no lo es? | Un agente de IA que lee el comprobante y prellena la solicitud |
Muchas veces la ganadora es la primera o la segunda. Pero sin la tercera no sabrías si te estás quedando corto.
2. Generar ideas
Tres técnicas sencillas para abrir opciones. Se usan en sesión con usuarios, desarrollo y el dueño del proceso.
Preguntas "¿Cómo podríamos…?"
Se toma el planteamiento del problema y se convierte en preguntas que invitan a varias respuestas. Ver Cómo podríamos.
- Problema: "Las solicitudes llegan incompletas y regresan tres veces".
- Preguntas: ¿Cómo podríamos lograr que lleguen completas desde el origen? ¿Cómo podríamos detectar lo que falta antes de enviarla? ¿Cómo podríamos no necesitar ese documento?
SCAMPER
Una lista de verbos para transformar el proceso o la solución actual. Ver SCAMPER.
| Verbo | Pregunta |
|---|---|
| Sustituir | ¿Qué paso, persona o documento se puede reemplazar? |
| Combinar | ¿Qué dos pasos o sistemas se pueden unir? |
| Adaptar | ¿Qué solución de otro contexto se puede copiar? |
| Modificar | ¿Qué se puede agrandar, reducir o cambiar de orden? |
| Poner otro uso | ¿Qué dato o herramienta que ya existe puede servir para esto? |
| Eliminar | ¿Qué pasa si este paso no existe? |
| Reordenar | ¿Qué pasa si se invierte el orden o lo hace otra persona? |
Mirar otras industrias
Se busca quién ya resolvió un problema parecido en otro sector. Un hospital que clasifica urgencias (triage) enseña a clasificar tickets; una paquetería que avisa el estatus enseña a informar al cliente de su trámite.
Ejemplo ilustrativo: seguros
En una promotora de seguros, las solicitudes llegan incompletas. SCAMPER y la pregunta "¿cómo podríamos detectar lo que falta antes de enviarla?" llevan a tres opciones: una lista de verificación impresa (sin tecnología), campos obligatorios en el portal que ya existe y un agente de IA que revisa la foto del documento y le dice al agente de seguros qué le falta.
Ejemplo ilustrativo: manufactura
En una línea de ensamble, llegan a fin de línea unidades a las que les falta un componente. SCAMPER y la pregunta "¿cómo podríamos detectar lo que falta antes de que la unidad avance?" llevan a tres opciones: una charola kit con un hueco por pieza en la estación (sin tecnología), un paso obligatorio en la terminal de la estación que ya existe y un agente de IA con visión por computadora que revisa la foto de la unidad y le dice al operador qué pieza falta.
Ejemplo ilustrativo: retail
En una cadena de tiendas, las solicitudes de devolución llegan incompletas. SCAMPER y la pregunta "¿cómo podríamos detectar lo que falta antes de enviarla?" llevan a tres opciones: una lista de verificación impresa en caja (sin tecnología), campos obligatorios en el punto de venta que ya existe y un agente de IA que revisa la foto del ticket y del producto y le dice al cajero qué falta.
3. Consultar el radar tecnológico
Para proponer tecnología nueva con criterio, y no por moda, el rol mantiene un radar tecnológico: una lista de tecnologías clasificadas por qué tan listas están para usarse en la organización.
| Anillo | Qué significa | Cómo se usa en una iniciativa |
|---|---|---|
| Adoptar | Probada y con experiencia en la organización | Se puede proponer directamente |
| Probar | Lista para usarse, pero con poca experiencia propia | Se propone con un piloto acotado |
| Evaluar | Interesante, sin experiencia suficiente | Solo con una prueba de concepto |
| Precaución | Aceptada en el mercado, pero con malas experiencias o riesgos | Se evita salvo justificación clara |
Tecnologías que conviene tener en el radar para transformar procesos:
| Tecnología | Qué resuelve |
|---|---|
| Reglas de negocio e integraciones | Decisiones claras y datos que viajan solos entre sistemas |
| RPA | Tareas repetitivas en pantallas sin integración |
| IA generativa y agentes | Leer, clasificar, redactar y decidir con criterio, con humano en el ciclo |
| Visión por computadora | Leer documentos, fotos o video: identificaciones, facturas, inspección visual |
| Analítica predictiva | Anticipar demanda, fallas o cuellos de botella |
| IoT | Saber el estado de algo físico en tiempo real |
| Robots y cobots | Tareas físicas repetitivas, pesadas o de precisión |
Tecnología buscando problema
Si la conversación empieza con "tenemos que usar IA en algo", se invirtió el orden. El radar se consulta después de tener el problema y la hipótesis, no antes.
4. Innovar con IA y unidades agénticas
Aquí está el mayor potencial de innovación del rol. La IA generativa y las unidades agénticas resuelven un tipo de trabajo que antes solo podía hacer una persona: el que requiere leer, entender, redactar o decidir con criterio. Por eso, en cada iniciativa se busca de forma explícita dónde pueden entrar.
Cuatro usos de la IA para innovar
La IA no es un marco nuevo que reemplace todo lo anterior. Es una herramienta que hace más rápidas y eficientes las cinco preguntas de Qué necesita una organización para innovar. Se ve en cuatro usos, y cada uno cae en una etapa distinta del ciclo:
| Uso | Qué hace | Ejemplo general | Etapa |
|---|---|---|---|
| Entender mejor lo que pasa | Lee miles de correos, quejas, llamadas o encuestas que nadie alcanza a leer y encuentra patrones | "El 30 % de las quejas de este mes son por el mismo trámite": en un día, no en semanas de análisis manual | 2 a 4: Gemba y análisis |
| Probar ideas más rápido | Arma en horas un prototipo, un documento o un análisis que antes tomaba semanas | Una pantalla navegable o las instrucciones de un agente listas para probar el mismo día | 7: prototipos (sección 6) |
| Que quien hace el trabajo lo mejore | Una persona de ventas u operación, sin ser especialista, analiza sus datos, automatiza una tarea repetitiva o redacta mejor | Una analista arma su propio reporte semanal sin pedirlo a sistemas | 9: sostener y kaizen |
| Hacer lo que antes no era posible | Atender a toda hora, personalizar la oferta para cada cliente o detectar un problema antes de que el cliente lo reporte | Avisar al cliente que su trámite se va a atrasar antes de que llame | 7: innovación del servicio |
Los datos no sustituyen el Gemba
La IA dice qué pasa y cuánto. El Gemba dice por qué. Usa la IA para saber dónde mirar y después ve a ver.
Dónde buscar oportunidades
En el mapa del estado futuro, marca cada actividad donde una persona:
| Si la persona… | Un agente puede… | Ejemplo general |
|---|---|---|
| Lee documentos para extraer datos | Leer, extraer y validar | Capturar los datos de facturas, contratos o identificaciones |
| Clasifica y reparte trabajo | Clasificar y enrutar | Mandar cada correo o ticket al área correcta con su prioridad |
| Redacta respuestas o documentos | Redactar un borrador para revisión | Responder dudas frecuentes de clientes o proveedores |
| Busca información en varios lugares | Buscar y resumir | Armar el expediente de un caso con datos de varios sistemas |
| Revisa que algo cumpla reglas | Revisar contra la política y señalar excepciones | Revisar que una solicitud cumpla requisitos antes de enviarla |
| Atiende preguntas repetidas | Conversar y resolver lo frecuente | Asistente que responde el estatus de un trámite |
| Coordina varios pasos entre sistemas | Orquestar una secuencia de tareas | Un agente que recibe, valida, registra y avisa, y escala lo que no puede resolver |
| Analiza datos para decidir | Analizar y recomendar | Proponer qué casos atender primero según su riesgo |
Ejemplo ilustrativo: seguros
En una promotora de seguros, un agente de IA lee la solicitud y los documentos que envía el agente de seguros, revisa que estén completos y legibles, le avisa en minutos qué falta y pasa a emisión solo los expedientes completos. Una persona revisa las excepciones y una muestra de los aprobados.
Ejemplo ilustrativo: manufactura
En una línea de ensamble, un agente de IA con visión por computadora revisa la foto de cada unidad antes de fin de línea, verifica que estén todos los tornillos, conectores y etiquetas, le avisa en segundos al operador de la estación qué falta y deja pasar a empaque solo las unidades completas. Un inspector revisa las excepciones y una muestra de las liberadas.
Ejemplo ilustrativo: retail
En un comercio electrónico, un agente de IA lee las solicitudes de devolución con sus fotos, revisa que estén completas y dentro de la política, le avisa en minutos al cliente qué falta y pasa a reembolso solo las completas. Una persona revisa las excepciones y una muestra de las aprobadas.
Nivel de autonomía
No todo agente actúa solo. Se decide cuánta autonomía tiene según el riesgo del error, y se sube de nivel solo con evidencia. Ver G09 - Cómo supervisar agentes.
| Nivel | El agente… | La persona… | Cuándo usarlo |
|---|---|---|---|
| 1. Asiste | Busca, resume o prepara información | Hace el trabajo y decide | Al empezar, o cuando el error es muy costoso |
| 2. Recomienda | Propone una respuesta o decisión | Aprueba o corrige cada caso | Decisiones con criterio y riesgo medio |
| 3. Ejecuta con aprobación | Hace el trabajo completo | Autoriza antes de que tenga efecto | Acciones que afectan a clientes o dinero |
| 4. Ejecuta con supervisión | Actúa solo | Revisa una muestra y las excepciones | Tareas estables con desempeño demostrado |
Qué cuidar al diseñar con IA
| Tema | Pregunta de diseño |
|---|---|
| Calidad | ¿Cómo se mide si acierta? ¿Con qué casos reales se prueba antes de liberar? |
| Excepciones | ¿Qué hace cuando no sabe o el caso no encaja? ¿A quién escala? |
| Datos sensibles | ¿Qué información ve, dónde se procesa y quién la puede consultar? |
| Trazabilidad | ¿Queda registro de qué hizo, con qué datos y por qué? |
| Costo por uso | ¿Cuánto cuesta cada caso y cómo crece con el volumen? |
| Responsable | ¿Quién es la persona con nombre que responde por lo que hace el agente? Ver Humano en el ciclo |
Un agente no arregla un proceso roto
Si el paso debió eliminarse, el agente solo lo hace más rápido. La IA entra después de eliminar y simplificar, sobre el estado futuro, no sobre el actual.
La IA amplifica lo que ya existe
En un equipo donde la gente propone, mide y aprende, la IA multiplica esos resultados. En uno desordenado, con procesos que nadie entiende, datos poco confiables y miedo a equivocarse, la IA produce el mismo desorden, solo que más rápido. Es la conclusión central del reporte DORA 2025 de Google sobre desarrollo de software con IA: los equipos que ya trabajaban bien mejoran mucho, y los que tenían problemas los agravan.
Reglas antes de escalar
Antes de extender el uso de IA en un proceso, deja claro para qué se usa, quién revisa sus resultados (Humano en el ciclo) y cómo se mide si acierta.
Prototipa el agente con una persona
Antes de construir un agente, prueba sus instrucciones con una persona que siga exactamente las mismas reglas (Mago de Oz, sección 6). Si con reglas claras una persona no logra el resultado, el agente tampoco.
La solución con agentes se documenta en la Especificación de unidad agéntica.
5. Seleccionar con la matriz de alternativas
Cada alternativa se califica del 1 (bajo) al 5 (alto). Se registra en el Diseño de solución.
| Criterio | Pregunta | Mejor si… |
|---|---|---|
| Impacto en el indicador | ¿Cuánto acerca la línea base a la meta? | Alto |
| Valor para el usuario | ¿Le facilita el trabajo o se lo complica? | Alto |
| Viabilidad | ¿Se puede construir, operar y mantener con lo que hay? | Alto |
| Esfuerzo | ¿Cuánto tiempo y costo exige? | Bajo |
| Riesgo | ¿Qué tanto puede fallar o qué tan nueva es la tecnología? | Bajo |
| Aprendizaje | ¿Cuánto aprenderá la organización al probarla? | Alto |
No se suma a ciegas. La matriz ordena la conversación; la decisión la toma el Product Manager con el dueño del proceso. Si dos opciones empatan, gana la más simple. Si la tecnología nueva gana, entra primero como prototipo.
6. Prototipar y probar antes de construir
Un prototipo responde una pregunta concreta con el menor costo posible. Se sube de nivel solo si el anterior funcionó.
| Nivel | Qué es | Pregunta que responde | Tiempo típico |
|---|---|---|---|
| Papel o pizarrón | Dibujo del flujo o de la pantalla | ¿El usuario entiende la idea? | Horas |
| Maqueta | Pantallas navegables sin sistema detrás | ¿Puede completar su tarea? | Días |
| Mago de Oz | Una persona hace a mano lo que después haría el sistema o el agente, sin que cambie lo que ve el usuario | ¿La solución produce el resultado esperado? | Días |
| Prueba de concepto | Pieza técnica mínima con datos reales | ¿La tecnología puede hacerlo? | 1 a 3 semanas |
| Piloto | Solución real en un tramo acotado del proceso | ¿Mueve el indicador en la operación real? | Semanas |
Proceso general
Antes de construir un agente que clasifique correos de clientes, una persona clasifica a mano los correos de una semana siguiendo las reglas que tendría el agente (Mago de Oz). Si la clasificación manual no reduce el tiempo de respuesta, el agente tampoco lo hará.
Cada prototipo tiene tiempo fijo
Se acuerda antes cuánto vale la prueba. Si no responde la pregunta en ese tiempo, se ajusta o se descarta. Ver Tiempo fijo, alcance variable.
7. Documentar la decisión
La solución elegida se documenta en el Diseño de solución y, si incluye agentes, en la Especificación de unidad agéntica. Además se registra la decisión:
| Qué se registra | Por qué importa |
|---|---|
| Alternativas consideradas | Muestra que se exploró antes de elegir |
| Alternativa elegida y por qué | Permite revisar la decisión si cambia el contexto |
| Alternativas descartadas y por qué | Evita volver a discutir lo mismo |
| Resultado de los prototipos | Guarda lo aprendido aunque la idea no avance |
| Tecnologías que entran o cambian en el radar | Alimenta la próxima iniciativa |
Criterio de cierre
- Al menos tres alternativas de distinta naturaleza.
- Ideas generadas con usuarios, desarrollo y el dueño del proceso.
- Tecnología nueva ubicada en el radar tecnológico.
- Actividades del estado futuro revisadas para detectar oportunidades de IA y unidades agénticas, con su nivel de autonomía.
- Matriz de alternativas llenada y decisión justificada.
- Prototipo del nivel adecuado probado, con resultado registrado.
- Decisión documentada: elegida, descartadas y por qué.
Fuentes
- IDEO.org, Design Kit: How Might We.
- Eberle, B. SCAMPER: Games for Imagination Development (1971), a partir de las preguntas de Alex Osborn.
- Thoughtworks, Technology Radar FAQ: anillos adoptar, probar, evaluar y precaución.
- OCDE y Eurostat, Manual de Oslo 2018: Guía para la recopilación, el reporte y el uso de datos sobre innovación, 4.ª ed.: definición de innovación.
- Nielsen Norman Group, The Wizard of Oz Method in UX: definición del método Mago de Oz.
- Kelley, J. F. "An iterative design methodology for user-friendly natural language office information applications", ACM Transactions on Information Systems (1984): técnica del Mago de Oz.
- Edmondson, A. "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams", Administrative Science Quarterly 44(2), 1999: seguridad psicológica.
- Nagji, B. y Tuff, G. "Managing Your Innovation Portfolio", Harvard Business Review, 2012: portafolio 70-20-10.
- ISO, ISO 56001:2024 e ISO 56002:2019: sistema de gestión de la innovación.
- Google Cloud, DORA 2025: State of AI-assisted Software Development: la IA como amplificador.
Relacionado
- G04 - Design Thinking para el Product Manager
- G07 - Cómo validar el encaje arquitectónico
- G01 - Metodología de transformación de procesos
- Módulo 7 - Diseño de solución y arquitectura
Ruta de lectura (6 de 9): ← G05 - Cómo redactar una hipótesis de valor · índice · G07 - Cómo validar el encaje arquitectónico →