Portafolio 70-20-10
Regla para repartir el esfuerzo de mejora e innovación en tres cajas, según qué tan lejos está cada apuesta del negocio actual. La propusieron Bansi Nagji y Geoff Tuff en Harvard Business Review (2012), a partir de lo que observaron en empresas que innovaban con buenos resultados.
| Caja | Qué es | Parte del esfuerzo |
|---|---|---|
| Negocio actual | Mejorar lo que ya se hace, para los mismos clientes | Cerca del 70 % |
| Negocio cercano | Extender lo que se sabe hacer a algo próximo: un nuevo segmento de clientes o un producto complementario | Cerca del 20 % |
| Apuesta de cambio | Algo que podría cambiar el negocio en unos años; más riesgo y más incertidumbre | Cerca del 10 % |
Los porcentajes no son sagrados; cada organización ajusta los suyos. Lo importante es decidirlo conscientemente, en lugar de que la urgencia del día se coma todo el esfuerzo. El artículo reporta además que el rendimiento suele ir al revés: la caja más pequeña genera una parte grande del retorno.
¿Le toca al Product Manager?
No. El reparto lo decide la dirección o el comité que prioriza. El Product Manager lo conoce para saber en qué caja cae su iniciativa y qué nivel de riesgo e incertidumbre se espera de ella. Casi todas las iniciativas del rol caen en la primera caja: mejorar procesos del negocio actual.
Ejemplo ilustrativo: seguros
Una promotora de seguros dedica la mayor parte del esfuerzo a mejorar emisión y cobranza (actual), una parte a ofrecer un producto complementario a los mismos asegurados (cercano) y una parte pequeña a probar venta directa en línea sin agente (cambio).
Ejemplo ilustrativo: manufactura
Una planta dedica la mayor parte a reducir scrap y paros en sus líneas actuales (actual), una parte a fabricar un componente para un sector industrial cercano (cercano) y una parte pequeña a probar manufactura aditiva para piezas de refacción (cambio).
Ejemplo ilustrativo: retail
Una cadena de tiendas dedica la mayor parte a mejorar el surtido y las cajas (actual), una parte a vender en línea con recolección en tienda (cercano) y una parte pequeña a probar un servicio de suscripción (cambio).
Dónde se usa: como contexto en qué necesita una organización para innovar.
Fuente: Nagji, B. y Tuff, G. "Managing Your Innovation Portfolio", Harvard Business Review, mayo de 2012.
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